Als 1835 die erste Eisenbahn von Nürnberg nach Fürth fauchte, sagten Experten den Passagieren den sicheren Wahnsinn voraus. Auch die Erfindung des Fahrstuhls wurde von vielen Warnungen begleitet: Viel zu gefährlich! Nicht machbar!

Noch 1910 hatte William Thompson Kelvin getönt: “Das Radio hat keine Zukunft”

Lee de Forest, der Erfinder der Dreielektrodenröhre und damit Vater des Radios sagte 1926: “Auf das Fernsehen sollten wir keine Träume vergeuden, weil es sich einfach nicht finanzieren lässt.”

In den 1970er-Jahren wurde über die PC-Spinner nur müde gelächelt. “Es gibt keinen Grund, warum jemand einen Computer in seinem Haus wollen könnte”, sagte Ken Olson.

Bill Gates wusste es besser, aber doch nicht gut genug. Denn von ihm stammt der Ausspruch “640KiloByte sind genug für jeden”.

Eisenbahn, Radio, Fernsehen und Computer gehören heute zum Fundament, auf dem unsere Gegenwart erbaut ist.

Und die Fundamente von morgen? Ganz einfach, das sind jene Ideen die in Ihren Gedanken und in den Köpfen Ihrer Mitarbeiter entstehen - und von denen vielleicht heute noch viele zu meinen glauben, dass sie unmöglich funktionieren können.

Sie sollten sie dennoch realisieren!

Je glaubwürdiger Sie sind, desto einfacher gelingt es Ihnen, Mitarbeiter zu guten Leistungen zu motivieren und auch unbequeme Anweisungen durchzusetzen. Deshalb sollten Sie gezielt daran arbeiten, Ihre Glaubwürdigkeit zu steigern.

Konsequent handeln
Mitarbeiter erwarten, dass Sie Ihre Verpflichtungen einhalten und aussagen und Handeln in Übereinstimmung miteinander stehen. Das bedeutet natürlich nicht, dass Sie Ansichten oder Pläne nicht ändern dürfen. Aber es heißt, dass sie sich an bestehende Pflichten erinnern und notwendige Änderungen begründen. Das gilt in kleinen Dingen wie Terminabsprachen genauso wie im konsequenten Vermitteln von Leitbildern. So handeln viele Führungskräfte inkonsequent, weil sie von den Mitarbeitern Teamarbeit fordern, Entscheidungen aber ohne Rücksprache mit dem Team treffen.

Berechenbar sein
Als Führungskraft tragen Sie wesentlich zum Erfolg Ihrer Mitarbeiter bei. Unberechenbare Führungskräfte erzeugen Angst und verursachen Unglaubwürdigkeit, weil niemand weiß, ob morgen noch das gilt, was Sie heute verkünden. Achten Sie auf eine klare Führungspolitik, gerade auch bei Sanktionen. Ein bestimmtes Fehlverhalten (beispielsweise unpünktliches Erscheinen am Arbeitsplatz) darf nicht an einem Tag zu
einem scharfen Verweis, am anderen Tag zu einem milden Lächeln führen.

Offen kommunizieren
Wenn Mitarbeiter gezwungen sind, immer wieder nachzuprüfen, ob die Dinge wirklich so liegen, wie Sie sie darstellen, sind Sie unglaubwürdig. Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Mitarbeiter auf das verlassen können, was Sie sagen. Nur dann bieten Sie die Orientierung, die Ihre Mitarbeiter von Ihnen erwarten. Dies schließt aber auch ein, zuzugeben, wenn Sie sich einer Sache nicht sicher sind und noch eine Experten-Meinung einholen müssen.

Authentisch sein
Als Führungskraft wirken Sie auf Ihre Mitarbeiter auch als Mensch, der sich freut, ärgert, motiviert oder frustriert ist. Ein ständiges Verstellen wirkt auf Ihre Mitarbeiter unecht. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern gelegentlich auch Ihre Gefühle.

In Ihrem Führungsstil zeigen Sie. wie Sie Ihre Führungsaufgabe wahrnehmen: wie Sie mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren, mit Konflikten umgehen oder Entscheidungen treffen.
In der heutigen Führungspraxis haben sich 5 typische Stile herausgebildet, die sich in ihrer Wirkung auf die Motivation stark unterscheiden.

Der autoritär-direktive Führungsstil
Einsame Entscheidungen, penible Anweisungen und genaue Kontrollen prägen ihn. Direktiv führende Vorgesetzte sind an Fakten, Leistung und Ergebnissen interessiert. Die Mitarbeiter haben nur zu funktionie¬ren. Motivation und Selbstverantwortung sind nicht erwünscht.

Der gemäßigt autoritäre Führungsstil
Vorgesetzte dieses Typs wollen sich mit ihren Mit¬arbeitern einigen, um die Konflikte zu vermeiden, die der autoritär-direktive Stil oft verursacht. Die Mitarbeiter sollen die Entscheidungen ihres Chefs einsehen und akzeptieren, aber nicht in Frage stellen oder gar beeinflussen.

Der sachorientiert-kooperative Führungsstil
Führungskräfte, die diesen Stil verfolgen, wollen eine hohe Leistung von motivierten und begeisterten Mitarbeitern. Sie sind davon überzeugt, dass ein gutes und erfolgreiches Arbeitsklima am besten zu erreichen ist, wenn alle an einem gemeinsamen Ziel arbeiten.

Der partnerschaftlich-kooperative Führungsstil
Hierbei wird dem menschlichen Miteinander ein höherer Wert beigemessen als den Sachergebnissen. Die freundliche Arbeitsatmosphäre schafft gute Voraussetzungen für eine hohe Motivation. Das große Motivationspotenzial wird jedoch nicht immer in eine entsprechend hohe Produktivität umgesetzt.

Der Laissez-faire-Stil
Streng genommen ist dies kein Führungs-Stil. Denn laissez faire bedeutet „machen lassen”: Der Vorgesetzte kümmert sich um nichts, allenfalls gibt er Aufgaben und Ziele vor. Die Mitarbeiter müssen allein zurechtkommen und entscheiden. Motivation ist bei diesem Stil nicht unbedingt gesichert. Wenn Probleme die Mitarbeiter blockieren, so können sie von ihrem Chef keine Unterstützung erwarten. Dann werden sie eher frustriert aufgeben als die Schwierigkeit zu überwinden.

Keine Äußerung ist einfach nur sachbezogen -es schwingen immer auch andere Botschaften mit. Ihre Mitarbeiter sind dafür sehr empfänglich, gerade spontanes Feedback wird in der Regel als sehr authentisch empfunden.

Nutzen Sie deshalb spontane Gelegenheiten in der täglichen Kommunikation ebenso zur Motivation wie ritualisierte Mitarbeitergespräche.

In diesem Sinne - ein schönes Wochenende!

Viele Wege führen nach Rom - das gilt auch für die Zielerreichung im Unternehmen, ein Unternehmen kann auf verschiedenste Varianten “erfolgreich” sein. Die Strategie für den Erfolg wird in den Führungsebenen festgelegt, vielleicht wird die Geschäftsleitung dabei durch einen Unternehmensberater unterstützt.

Die Strategie wird verabschiedet und soll umgesetzt werden - es gilt also von der Theorie in die Praxis zu kommen.

Aber verstehen auch die Mitarbeiter, welche Ziele hinter den neuen Strategien stecken? Die Mitarbeiter sind es doch, die den theoretisch erdachten Planungen Leben einhauchen müssen.

Eine neue Strategie muss also zunächst einmal klar und transparent innerhalb des Unternehmens kommuniziert werden. Als zweiten Schritt sollte dann das Gesamtziel auf Abteilungsebene heruntergebrochen werden. Für jeden einzelnen Mitarbeiter müssen die gesteckten Ziele konkret abgeleitet werden und als klare Aufgabe kommuniziert werden.

Runder läuft so ein Strategiewechsel, wenn schon bei der Planung alle relevanten Mitarbeiter mit am Tisch sitzen und eingebunden werden, das schafft ein Gefühl von “das ist unsere neue Strategie” - und nicht “eine neue Schnapsidee vom Chef”.

Ich ermuntere also zur Basisdemokratie im Unternehmen!

Es ist unbestritten: Die Wirtschaftskrise hat Ihre Spuren hinterlassen. In Zeiten, wo der Kunde sein wirtschaftliches Verhalten genauer betrachten will oder vielleicht sogar muss, ist es klar, dass Produkte und Dienstleistungen den Wünschen des Kunden viel besser entsprechen müssen.

Für erfolgreiche Unternehmen und deren Mitarbeiter ist es nun entscheidend, sich auf diese Entwicklung einzustellen und angemessen zu reagieren. Es gilt die Chancen, die der Markt aktuell bietet, zu erkennen und zu nutzen.

Wer allerdings nicht weiß, wohin er will, kommt nirgends an. Und ohne klare Richtung fehlt nicht nur jede Möglichkeit zur Prioritätenbildung, sondern auch zur Identifikation. Hinzu kommt, dass jede Überprüfung von Maßnahmen ohne vorherige Zielformulierung reine Willkür darstellt.

Erfolgreiche Organisationen, d.h. erfolgreiche Menschen, haben eine klare Vorstellung von dem was sie erreichen wollen und gehen unaufhaltsam diesen Weg zum Ziel: Schritt für Schritt.

Um tatsächlich einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen, reicht nicht mehr nur eine einzelne Stärke eines Unternehmens aus, sondern es müssen die individuellen Stärken so kombiniert werden, dass daraus eine Erfolgsformel zur Erfüllung von Kundenwünschen wird.

Mit einer guten und klar formulierten Strategie gewinnen Sie nicht nur im täglichen Wettbewerb , sie ist auch die Voraussetzung dafür, dass alle Mitarbeiter in diesem Sinne denken und handeln können.

Die Vorteile von Delegation liegen auf der Hand. Als Führungskraft gewinnt man mehr Zeit, sich auf die wirklich wichtigen Führungsaufgaben zu konzentrieren. Die Mitarbeiter können ihr Fachwissen und ihre Erfahrungen einbringen, arbeiten selbstständig und motiviert.

In der Praxis wird aber meist nicht konsequent genug delegiert. Mitarbeiter beklagen häufig, dass ihr Chef ihnen in die Arbeit hineinredet, ohne über den aktuellen Status informiert zu sein und dass sie auch für kleine Entscheidungen das Einverständnis einholen müssen.

Wenn Sie als Führungskraft die Vorteile der Delegation genießen wollen, dürfen Sie nicht nur die Aufgabe, sondern müssen auch die zugehörigen Befugnisse und die Verantwortung übertragen.

Sie ist wohl älter als alle anderen Kommunikationsdisziplinen: die interne Kommunikation. Doch noch immer ringt sie um ein einheitliches Selbstverständnis. Die Frage der Notwendigkeit ist meistens nicht mehr unbedingt das Thema. Es geht um die Inhalte. Die interne Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor für ein lebendiges und erfolgsorientiertes Unternehmen. Sie stellt ein Management-Instrument zu einer Unternehmensführung dar, die den ganzen Menschen in den Mittelpunkt rückt und dem Mitarbeiter das Gefühl des “Mitten-drin-seins” gibt.

Im Unternehmensalltag fällt meistens eher auf, wenn Mitarbeiter oder gar ganze Abteilungen nicht in die gleiche Richtung schauen. Dann entstehen Fehler in der Kommunikation, durch Fehler in der Kommunikation entstehen Missverständnisse oder fehlerhafte Projektabwicklungen – und dadurch werden Kundenbeziehungen auf´s Spiel gesetzt, …

Dabei kann es so einfach sein: Der Blick in die gleiche Richtung, die Fokussierung auf das Wesentliche – auf den zufriedenen Kunden und eine positive Geschäftsentwicklung.

Erfolg kann sich nur dann einstellen, wenn alle Mitarbeiter die gleiche Sichtweise und das gleiche Ziel vor den Augen haben.