5.10.2010 von Stefan Mellenthin.

Je glaubwürdiger Sie sind, desto einfacher gelingt es Ihnen, Mitarbeiter zu guten Leistungen zu motivieren und auch unbequeme Anweisungen durchzusetzen. Deshalb sollten Sie gezielt daran arbeiten, Ihre Glaubwürdigkeit zu steigern.

Konsequent handeln
Mitarbeiter erwarten, dass Sie Ihre Verpflichtungen einhalten und aussagen und Handeln in Übereinstimmung miteinander stehen. Das bedeutet natürlich nicht, dass Sie Ansichten oder Pläne nicht ändern dürfen. Aber es heißt, dass sie sich an bestehende Pflichten erinnern und notwendige Änderungen begründen. Das gilt in kleinen Dingen wie Terminabsprachen genauso wie im konsequenten Vermitteln von Leitbildern. So handeln viele Führungskräfte inkonsequent, weil sie von den Mitarbeitern Teamarbeit fordern, Entscheidungen aber ohne Rücksprache mit dem Team treffen.

Berechenbar sein
Als Führungskraft tragen Sie wesentlich zum Erfolg Ihrer Mitarbeiter bei. Unberechenbare Führungskräfte erzeugen Angst und verursachen Unglaubwürdigkeit, weil niemand weiß, ob morgen noch das gilt, was Sie heute verkünden. Achten Sie auf eine klare Führungspolitik, gerade auch bei Sanktionen. Ein bestimmtes Fehlverhalten (beispielsweise unpünktliches Erscheinen am Arbeitsplatz) darf nicht an einem Tag zu
einem scharfen Verweis, am anderen Tag zu einem milden Lächeln führen.

Offen kommunizieren
Wenn Mitarbeiter gezwungen sind, immer wieder nachzuprüfen, ob die Dinge wirklich so liegen, wie Sie sie darstellen, sind Sie unglaubwürdig. Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Mitarbeiter auf das verlassen können, was Sie sagen. Nur dann bieten Sie die Orientierung, die Ihre Mitarbeiter von Ihnen erwarten. Dies schließt aber auch ein, zuzugeben, wenn Sie sich einer Sache nicht sicher sind und noch eine Experten-Meinung einholen müssen.

Authentisch sein
Als Führungskraft wirken Sie auf Ihre Mitarbeiter auch als Mensch, der sich freut, ärgert, motiviert oder frustriert ist. Ein ständiges Verstellen wirkt auf Ihre Mitarbeiter unecht. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern gelegentlich auch Ihre Gefühle.

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17.9.2010 von Stefan Mellenthin.

In Ihrem Führungsstil zeigen Sie. wie Sie Ihre Führungsaufgabe wahrnehmen: wie Sie mit Ihren Mitarbeitern kommunizieren, mit Konflikten umgehen oder Entscheidungen treffen.
In der heutigen Führungspraxis haben sich 5 typische Stile herausgebildet, die sich in ihrer Wirkung auf die Motivation stark unterscheiden.

Der autoritär-direktive Führungsstil
Einsame Entscheidungen, penible Anweisungen und genaue Kontrollen prägen ihn. Direktiv führende Vorgesetzte sind an Fakten, Leistung und Ergebnissen interessiert. Die Mitarbeiter haben nur zu funktionie¬ren. Motivation und Selbstverantwortung sind nicht erwünscht.

Der gemäßigt autoritäre Führungsstil
Vorgesetzte dieses Typs wollen sich mit ihren Mit¬arbeitern einigen, um die Konflikte zu vermeiden, die der autoritär-direktive Stil oft verursacht. Die Mitarbeiter sollen die Entscheidungen ihres Chefs einsehen und akzeptieren, aber nicht in Frage stellen oder gar beeinflussen.

Der sachorientiert-kooperative Führungsstil
Führungskräfte, die diesen Stil verfolgen, wollen eine hohe Leistung von motivierten und begeisterten Mitarbeitern. Sie sind davon überzeugt, dass ein gutes und erfolgreiches Arbeitsklima am besten zu erreichen ist, wenn alle an einem gemeinsamen Ziel arbeiten.

Der partnerschaftlich-kooperative Führungsstil
Hierbei wird dem menschlichen Miteinander ein höherer Wert beigemessen als den Sachergebnissen. Die freundliche Arbeitsatmosphäre schafft gute Voraussetzungen für eine hohe Motivation. Das große Motivationspotenzial wird jedoch nicht immer in eine entsprechend hohe Produktivität umgesetzt.

Der Laissez-faire-Stil
Streng genommen ist dies kein Führungs-Stil. Denn laissez faire bedeutet „machen lassen”: Der Vorgesetzte kümmert sich um nichts, allenfalls gibt er Aufgaben und Ziele vor. Die Mitarbeiter müssen allein zurechtkommen und entscheiden. Motivation ist bei diesem Stil nicht unbedingt gesichert. Wenn Probleme die Mitarbeiter blockieren, so können sie von ihrem Chef keine Unterstützung erwarten. Dann werden sie eher frustriert aufgeben als die Schwierigkeit zu überwinden.

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7.9.2010 von Stefan Mellenthin.

Feedback beschränkt sich nicht auf ritualisierte Mitarbeitergespräche wie z.B. Leistungsbeurteilungen oder Zielvereinbarungen. Sobald Sie mit einem Mitarbeiter sprechen, geben Sie Feedback, auch dann, wenn es Ihnen nicht bewusst ist. Wenn Sie spontan loben oder Kritik äußern, wenn Sie Mitarbeiter zufällig beim Essen treffen und aktuelle Fragen klären.

Keine Äußerung ist einfach nur sachbezogen -es schwingen immer auch andere Botschaften mit. Ihre Mitarbeiter sind dafür sehr empfänglich, gerade spontanes Feedback wird in der Regel als sehr authentisch empfunden.

Nutzen Sie deshalb spontane Gelegenheiten in der täglichen Kommunikation ebenso zur Motivation wie ritualisierte Mitarbeitergespräche.

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2.9.2010 von Stefan Mellenthin.

Viele Wege führen nach Rom - das gilt auch für die Zielerreichung im Unternehmen, ein Unternehmen kann auf verschiedenste Varianten “erfolgreich” sein. Die Strategie für den Erfolg wird in den Führungsebenen festgelegt, vielleicht wird die Geschäftsleitung dabei durch einen Unternehmensberater unterstützt.

Die Strategie wird verabschiedet und soll umgesetzt werden - es gilt also von der Theorie in die Praxis zu kommen.

Aber verstehen auch die Mitarbeiter, welche Ziele hinter den neuen Strategien stecken? Die Mitarbeiter sind es doch, die den theoretisch erdachten Planungen Leben einhauchen müssen.

Eine neue Strategie muss also zunächst einmal klar und transparent innerhalb des Unternehmens kommuniziert werden. Als zweiten Schritt sollte dann das Gesamtziel auf Abteilungsebene heruntergebrochen werden. Für jeden einzelnen Mitarbeiter müssen die gesteckten Ziele konkret abgeleitet werden und als klare Aufgabe kommuniziert werden.

Runder läuft so ein Strategiewechsel, wenn schon bei der Planung alle relevanten Mitarbeiter mit am Tisch sitzen und eingebunden werden, das schafft ein Gefühl von “das ist unsere neue Strategie” - und nicht “eine neue Schnapsidee vom Chef”.

Ich ermuntere also zur Basisdemokratie im Unternehmen!

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10.8.2010 von Stefan Mellenthin.

Sie ist wohl älter als alle anderen Kommunikationsdisziplinen: die interne Kommunikation. Doch noch immer ringt sie um ein einheitliches Selbstverständnis. Die Frage der Notwendigkeit ist meistens nicht mehr unbedingt das Thema. Es geht um die Inhalte. Die interne Kommunikation ist ein Schlüsselfaktor für ein lebendiges und erfolgsorientiertes Unternehmen. Sie stellt ein Management-Instrument zu einer Unternehmensführung dar, die den ganzen Menschen in den Mittelpunkt rückt und dem Mitarbeiter das Gefühl des “Mitten-drin-seins” gibt.

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